La Quinta Disciplina

En la siguiente pestaña se relatará y resumirá por capítulos el libro "La Quinta Disciplina" por el autor Peter Senge.

Capítulo 1

El primer capítulo de este libro nos lleva por un recuento corto sobre lo que a todos como niños se nos inculca a descomponer lo que nos rodea en fragmentos lo cual nos puede llevar a una situación más problemática, es decir, la de observar la escena final como un todo donde tendremos que volver a acomodar cada fragmento para poder descifrar un mensaje final. Se dice que las organizaciones inteligentes son posibles ya que todos somos aprendices por naturaleza; en ocasiones hemos sido parte de equipos donde se hace presente una sinergia maravillosa y todo fluye sin contratiempos, cuando eso ocurre quiere decir que hemos sido parte de una organización inteligente pero no siempre es fácil llegar a ese punto. 

Los ingenieros dicen que han "inventado" algo cuando este funciona en un laboratorio pero que más tarde se convierte en "innovación" sólo cuando se puede reproducir sin contratiempos, a gran escala y a costes prácticos, el saber esta diferencia ha sido fundamental para algunas organizaciones como la de giro aéreo.

Para poder uno crear una organización inteligente se han de seguir cinco pasos fundamentes o en este caso, disciplinas para lograr el objetivo final, las cuales —y explicadas de forma básica— son las siguientes:

1. Dominio Personal
   A pesar de que pueda tener connotaciones mal sonantes, esta área se enfoca en la profundización y autoconocimiento del propio individuo. Esta habilidad permite saber qué es lo que uno realmente quiere y cómo se lo ha de plantear para lograrlo así como el manejo adecuado de sus emociones puesto que muy pocas personas realmente llegan a conocerse a sí mismos lo cual genera trabas y desconexión con su contexto.
2. Modelos Mentales
   Los modelos representan generalizaciones o imágenes que influyen sobre el modo de comprender el mundo y actuar. No guiarse por las apariencias sino ver el más allá tanto de una persona como de una organización. Es eliminar las percepciones acerca de los mercados o empresas como tal. Trata de volver el espejo hacia adentro.
3. Visión Compartida
   Arraigado y en relación a la segunda y cuarta disciplina esta nos habla y deja ver como es que cuando se trabaja y colabora en equipos la visión sobre las metas debe ser compartida, no ir tras objetivos de forma separada sino en conjunto puesto que el hacerlo de esta manera genera compromisos y motivación para cada integrante, bien se dice que para tener una visión compartida no se debe tener un recetario sino un conjunto de principios y practicas en grupo.
4. Aprendizaje en Equipo
   Esta rama incentiva como principal foco, el dialogo. Maneja el como se han de eliminar los supuestos y empezar a tener un acople como colegas en sus respectivas áreas. No ir a creerse lo mejor y en lugar de ello apoyar a los aliados para todos estar en un equilibrio y sintonía adecuándose así para poder trabajar de manera sinérgica como un conjunto y no operar por su cuenta.
5. Pensamiento Sistémico 
   Como último pero no menos importante esta ultima casilla es únicamente posible al desarrollar adecuadamente las demás. Dicta qué todo lo que nos rodea es un sistema y que generamos dicho pensamiento una vez que notamos cuáles son los síntomas que rodean a una situación logrando de esa forma predecir lo que acontecerá. Todo lo que nos rodea está conectado mediante líneas invisibles que forman una cadena causa-efecto. Hace énfasis en ser intuitivo.

Una vez viendo por sólo la superficie a cada disciplina es necesario decir que para que se logre un resultado exitoso se han de cumplir todas las etapas en la organización. A su vez hace entrada el termino "metanoia" el cual significa desplazar pensamientos o en su defecto generar un cambio de enfoque de una perspectiva a otra. Muchas organizaciones que han querido implementar este sistema se han quedado a medias pues no explotaban todo su potencial ya que no estaban haciendo uso de una herramienta fundamental, el aprendizaje continuo.

Capítulo 2

En los terrenos del capítulo dos se entra con fuerza al "¿la organización tiene problemas de aprendizaje?" la cual dicta que muchas empresas aún siendo las mas poderosas en el mercado es un porcentaje extremadamente bajo las que logran sobrevivir la mitad de la longevidad de un ser humano. El modo en que se han venido administrando las organizaciones ha ocasionado fallas en su aprendizaje y en su modo de ver las brechas entre lo que son y lo que quieren llegar a ser; se carece de una cultura encargada de reconocer amenazas apenas estas aparecen puesto que no son tan claras como esperaríamos que estas fuesen. Se dictan 7 barreras del aprendizaje:

1. Yo soy mi puesto. En ocasiones nos enseñan a ser leales a nuestras tareas de manera que confundimos estas con nuestra propia identidad de manera que nos quedamos en el pensamiento de "¿cómo podría yo hacer otra cosa aparte de mi profesión o puesto?" este síndrome ya es común al confundir nuestro puesto a nuestra identidad ya que solemos vernos dentro de un sistema donde no agregamos valor al objetivo de la organización. Este tipo de situaciones ocasionan que la organización en conjunto trabajando a la par con los colegas de otros departamentos falle pues nos enfocamos siempre en nuestro puesto y no en lo que nuestra función repercutirá en el producto final.
2. El enemigo externo. Sumamente ligado al puesto anterior. Estamos acostumbrados a querer inculpar a terceros, es parte de nuestra naturaleza querer encontrar un factor clave a quien culpar cuando las cosas no salen según lo planteado y es que siembre habrá alguien a quien culpar. Así como nuestra sombra nos persigue no podemos deshacernos de ese factor externo que nos agobia porque somos nosotros mismos. Cuando los fallos especialmente nos repercuten a nosotros mismos como individuos es cuando buscamos excusas para culpar a cualquiera menos a uno mismo.
3. La ilusión de hacerse cargo. El termino proactivo lleva rondando algún tiempo haciéndose ver como una gran cualidad en los empleados y jefes más sin embargo y en su mayoría esto no es mas que ser reactivo porque emprender una acción agresiva contra la competencia externa no significa ser proactivo en absoluto. Al toparnos con una persona que se auto proclama proactiva es probable que nos encontremos ante la presencia de un ser reactivo en disfraz, ni más ni menos.
4. La fijación en los hechos. Estamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos y creemos que para cada hecho siempre habrá una causa obvia que lo genere. Preocuparnos por los hechos domina siempre las deliberaciones empresariales, las ventas, los recortes, las ganancias, etc. Si algo ocurrió hace dos días deja de ser noticia, tal cual. Fijarnos en los hechos es parte de nuestra naturaleza evolutiva por lo que el aprendizaje generativo no se puede sostener en una organización si el pensamiento de las personas está dominado por hechos inmediatos pero esto es algo que se puede cambiar a través de la educación.
    
5. La parábola de la rana hervida. Las parábolas tiene una cabida en el área de los sistemas pues se pueden aplicar a diversos contextos y en específico esta aparece cuando se genera una mala adaptación a las amenazas para la supervivencia a los fracasos empresariales. Ocurre que, si una organización tiene una crisis que apareció sin previo aviso esta intentará salir de ese pozo de desgracia pero si esta misma empieza a acumular problemas de forma gradual hasta un límite la empresa difícilmente logrará salir del abismo en el que entró de forma sigilosa ya que todos los problemas atrasados son tantos que es casi imposible erradicarlos todos y salir ilesos. Es por ello que se debe aprender a ver procesos lentos, aminorar el ritmo frenético de la vida y prestar atención a lo detalles, es la única salida para no entrar en la parábola de la rana hervida.
6. La ilusión de que "se aprende con la experiencia". El dilema de aprendizaje que afrontan als organizaciones dicta que estas aprenden mejor de las experiencias pero que las decisiones mas criticas de estas tienen consecuencias en todo el sistema y se pueden expandir por años y décadas. De forma tradicional las organizaciones intentan siempre superar las dificultados de la toma de decisiones dividiéndose en componentes pero estas divisiones se transforman en feudos y lo que inicialmente era un agradable ambiente de trabajo se transforma en una serie de chimeneas que impiden la buena comunicación resultando en un producto aún mas complejo de conceptualizar.
7. El mito del equipo administrativo. En su mayoría los equipos empresariales evitan todo aquello que los deje mal parados y evitan cualquier situación que genere que la visión del equipo se distorsione de forma negativa para lo cual procuran siempre callar sus desacuerdos puesto que los problemas complejos pueden enviar a la basura todo el trabajo realizado con anterioridad, de ahí que todas las empresas se empeñen en crear compañerismo puesto que los equipos están comúnmente lleno de gente increíblemente apta para cerrarse al aprendizaje.

Los problemas del aprendizaje persisten y persistirán con muchas consecuencias y es por ello que las cinco disciplinas planteadas en el libro de este autor se enseñan como antídotos para los problemas que se observan en las organizaciones no sin antes entender que se deben estudiar los problemas a profundidad para evitar que estos pasen inadvertidos.

Capítulo 3

Enfocado a tres visiones distintas ejemplificando una empresa de cervezas. En primer lugar está el minorista quien en su enfoque "menor" sólo cubre la demanda como va surgiendo y en el punto en el cual necesita con urgencia reabastecerse no logra entender el porqué sus pedidos pequeños no son entregados de la forma en que el las indica.
Por su parte, el mayorista genera su visión en base a los pedidos que debe manejar por cada envío que realice a los diferentes distribuidores minoristas pero la crisis surge cuando la empresa cervecera no envía los pedidos a tiempo pues eso retrasa a todos en cadena y cuando por fin los pedidos llegan, el infortunio comienza. Nadie quiere más "Cerveza de los Enamorados" dejándolo con una enorme pérdida de productos que se transcribe en dinero.
En el lado de la empresa cervecera no lograba explicarse cómo era que pasaron de tener muchos pedidos a cero. Increíble. Se habla con los mayoristas y minoristas encontrando que se culpaban entre ellos mismos y a la vez ambos culpaban a la empresa pero ¿dónde estuvo el fallo?

Ciertamente el fallo no estaba en ninguno de ellos sino que en un sistema es fácil que se logre una inestabilidad y/o crisis inherente a la estructura del mismo. En este experimento realizado en distintas partes del mundo siempre se genera la misma crisis, demandas insatisfechas, acumulación de pedidos y consecuentemente, de inventariado.

Cuando pertenecemos a un mismo sistemas, las personas a pesar de ser diferentes suelen producir resultados similares. La estructura sistemática alude a las interrelaciones clave que influyen sobre la conducta a largo tiempo, tratándose esta de variables clave.

Cuanto más lejos se está del consumidor final más altos son los pedidos y mas calamitoso será el colapso. 
Las conjeturas a las que llegaron los jugadores de la cerveza demostraron la profunda necesidad de buscar siempre un culpable para cada situación más sin embargo una vez que entienden que ya no pueden culparse ante sí ni al cliente sólo quedan último recurso "culpar al sistema". La única forma de ganar en esta situación es realizando un cambio de perspectiva por parte de la mayoría de los jugadores, es decir, llegar al núcleo de discordancias puesto que estas piezas observan su posición de forma aislada y no en cómo esta influye e interactúa con el sistema en general.
Para tener éxito se requiere un cambio de perspectiva por parte de los jugadores significando una llegada al núcleo de las discordancias fundamentales entre modos de pensar el juego -o modelo mental-. Como jugadores en cualquier posición, nuestra influencia supera los límites de cualquiera de esas posiciones. Nuestro triunfo depende de otros.

Lo visto con anterioridad en el capítulo 2 se plasma en el juego de la cerveza de la siguiente manera:

• Las personas no ven cómo ellos afectan las demás posiciones
• Los jugadores de las demás posiciones, e incluso los clientes, se transforman en “el enemigo”
• Cuando se vuelven “proactivos” y efectúan más pedidos, empeoran las cosas
• Como el exceso de pedidos aumenta gradualmente, no reparan en la gravedad de la situación hasta que es demasiado tarde
• Regresan para crear los mismos problemas que ellos atribuyen a otros
• Los equipos se concentran en culpar a los demás jugadores por sus problemas; arruinando toda oportunidad de aprender de la experiencia ajena

Y para la mayoría de los jugadores la percepción profunda se produce cuando entienden que sus problemas y sus esperanzas de mejora están inextricablemente ligadas a su manera de pensar. El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organización donde predomina el pensamiento fáctico. Requiere un marco conceptual de pensamiento “estructural” o sistémico, la aptitud para descubrir causas estructurales de conducta. No basta con entusiasmarse por la creación de un futuro.

"Hemos descubierto al enemigo, y somos nosotros".

Capítulo 4

Las leyes de la quinta disciplina

Existen 11 leyes de la quinta disciplina las cuales se enumerarán a continuación y serán explicadas a modo de síntesis de las mismas.

1. Los problemas de hoy derivan de las "soluciones" de ayer
   Dicta que no es suficiente con "tapar" un problema o una situación puesto que solo ocultarlo no altera el hecho de que este siga allí y que reaparecerá con más fuerza ocasionando consecuencias mayores. Nos desconciertan nuestros problemas cuando sólo necesitamos examinar nuestras propias soluciones a otros problemas en el pasado. Por lo tanto las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas porque no son los mismos quienes heredan el nuevo problema generando un nivel de entropía considerable.
2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema
   Hace fina referencia a lo que es la realimentación compensadora la cual existe cumpliendo que cuanto más se trabaja, más trabajo hay, cuando más esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, más esfuerzo se requiere. Este concepto no es una limitante a los sistemas grandes, esta está en todas partes. El acto de ejercer presión de manera agresiva o tranquila es agotador más sin embargo no solo arrastramos a esta realimentación sino que glorificamos el sufrimiento resultado de forzar el mismo. Cuando no tenemos resultados, presionamos y creamos por tanto, mas obstáculos.
3. La conducta mejora antes de empeorar
   Explica que, las soluciones que dan resultados a corto plazo terminan por ser catastróficas a su manera, la comodidad de resolver un enigma por 'encima' no resuelve absolutamente nada a largo plazo. Es fácil hacer que las cosas se vean bien a primera vista y a corto plazo y es aquí donde llegan los efectos tardíos de la realimentación compensadora. Se plantea entonces la siguiente analogía: si una persona es amenazada por una pieza de dominó gigante y esta simplemente la empuja hacia la izquierda (que es donde se encuentran más fichas) ya que es la solución más viable y típica para luego descansar pensando que el problema se resolvió sin tomar en cuenta que cuando más relajado esté, tras un tiempo las fichas le caerán encima por el efecto cadena de las mismas, es igual para las compañías.
4. El camino fácil lleva al mismo lugar
   Como su titulo indica, tomar siempre las decisiones obvias no te sacarán nunca el problema encontrado. Si las soluciones fueran fáciles ya todos las habrían encontrado, muchos problemas están ocultos, enredados y a oscuras pero encontrar una solución resolviendo el acertijo asegura un menor indice de fracaso. Ser insistente en soluciones "viables" pero que empeoran todo es indicador de que se está siendo asistémico.
5. La cura puede ser peor que la enfermedad
   La vía fácil tiende a ser ineficaz, adictiva y peligrosa. Tomar decisiones de manera asistémica genera grandes consecuencias. El fenómeno de las mejoras a corto plazo producen cierto tipo de dependencia a manejarse siempre de esa manera por el hecho de ser fácil denominándose así "desplazamiento de carga" la cual recae en la intervención. Toda solución a largo plazo debe fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas
6.  Lo más rápido es lo más lento
   Entender esta sección puede ser frustante y desalentadora ya que los principios sistémicos se pueden transformar en excusas para la inacción, para no hacer nada en vez de tomar decisiones contraproducentes, o decisiones que empeoren las cosas. Es peligroso saber poco. Es necesario no apresurar las cosas por un resultado de corto plazo sino ser metódico y encontrar la mejor solución al mejor tiempo sin apresurar 
7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio
   Se refiere al efecto como los síntomas obvios que indican la presencia de un problema y a causa como la interacción subyacente que generó tal efecto. El hecho de creer que causa y efecto están juntos en el mismo es lo que genera más problemas y malentendidos. 
8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias
   Afrontar un problema dificultoso a menudo requiere ver dónde se encuentra el punto de apalancamiento, un cambio que con mínimo esfuerzo llevaría a una mejora significativa y duradera es lo que se llama "principio de la palanca". El único problema es que las zonas de alto apalancamiento no son evidentes para la mayoría de los integrantes del sistema. No están “próximas en el tiempo y el espacio” respecto de los síntomas. Se entiende entonces que todo sistema esta maravillosamente diseñado por el principio de la palanca mas sin embargo no resulta obvio para quien no comprende dicho sistema y ahí radica el problema.
9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias
   Habla sobre como en ocasiones los dilemas son contradictorios y enredosos pero dejan de serlo una vez que se enfocan de manera sistémica, apareciendo bajo una nueva luz cuando se piensa a conciencia en el cambio a través del tiempo.
10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños
    Todos los sistemas poseen integridad y su carácter depende de la totalidad. La comprensión de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema. Ver “elefantes enteros” no significa que cada problema organizacional sólo se pueda comprender observando toda la organización. Algunos problemas se entienden sólo observando cómo interactúan sus funciones.Dividir un elefante en dos no "aclara" el problema sino que llega a empeorarlo puesto que no es posible encontrar respuestas con un solo fragmento del mismo.
11. . No hay culpa
     El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La cura radica en la relación con nuestro “enemigo”. El primer paso para salir de esto es dejar de culpar agentes externos y empezar a ver la realidad que acontece en nuestro sistema sin buscar un "quién".

Capítulo 5

Un cambio de enfoque / Ver el mundo de nuevo

En el pensamiento sistémico se trata de ver totalidades, es decir, las pequeñas interrelaciones surgidas para ver patrones de cambio en lugar de efectos instantáneos recabados; es también una sensibilidad hacia las interconexiones sutiles que confieren a los sistemas vivientes su carácter singular. 

La complejidad nos abruma. Abruma quizá el hecho de tener a la mano mucha más información tan difícil de absorber y procesar como es debido. Tener un pensamiento sistémico es considerado antídoto para la impotencia con respecto a la nueva era de la interdependencia. Ayuda a encontrar las estructuras subyacentes a las situaciones complejas. Reestructura nuestro pensamiento.
El autor denomina al pensamiento sistémico como la quinta disciplina por ser la piedra angular de otras cuatro pero sin embargo todas recaen en parecerse en un punto el cual es el ver en todo el lugar de elementos aislados. Se evita reaccionar al presente sino crear un futuro pensando en el mundo.

Las perspectivas individuales "lineales" asistémicas interactúan para crear un sistema, es decir, un conjunto de variables que influyen mutuamente. Se crea un ciclo interminable logrando que aún si estos sistemas cumplen sus metas a corto plazo fallan las de largo plazo puesto que hacer lo obvio no produce el resultado obvio y deseado.

Existen dos tipos de complejidad, la complejidad en los detalles y la complejidad dinámica siendo esta segunda donde la causa y el efecto son sutiles y los efectos de una intervención a través del tiempo no son obvios. Se dice que cuando una misma acción genera efectos a corto y largo plazo existe una complejidad dinámica así como también cuando las intervenciones obvias producen consecuencias no obvias. 

Para lograr un punto de apalancamiento en las situaciones empresariales se deberá comprender la complejidad dinámica y no la detallada ya que el mejoramiento de la calidad, la reducción de los costes totales y la satisfacción sostenida de los clientes es un problema dinámico. De alguna u otra manera los análisis de sistemas se concentran en la complejidad de los detalles y no en la dinámica.

La escencia misma del pensamiento sistemioco radica en:

• Observar interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa-efecto
• Observar procesos de cambió en lugar de "instantáneas"

Para lograr una comprensión integra del pensamiento sistémico es necesario introducir a los conceptos básicos el "feedback" el cual muestra que los actos puedes reforzarse o contrarrestarse entre sí tratándose de reconocer tipos de estructuras recurrentes.

" La realidad está constituida por círculos pero vemos líneas rectas. Aquí radica el
comienzo de nuestra limitación como pensadores sistémicos. "

Si como individuos queremos lograr ver interrelaciones sistémicas es necesario tener un lenguaje constituido por círculos puesto que sin este la visión que uno lleva de frente se ve fragmentada. El feedback para el pensamiento sistémico se contempla como un axioma en el que toda influencia es causa y efecto. Nunca hay influencias en una sola dirección. 
Cada diagrama de círculo cuenta una historia donde las flechas nunca existen de forma aislada y en el cual se genera un patrón de conducta y la influencia del mismo. Siendo pues una estructura que causa la conducta. Las atribuciones causales tienen una precisión parcial y tienden a describir partes de procesos recíprocos no los enteros.
El hecho de que para el pensamiento sistémico el humano forme parte del proceso del feedback sin ser un agente externo a el genera un cambio de conciencia.

Para una perspectiva lineal siempre existirá un responsable de lo que haya sucedido sin importar que sea se buscará un culpable más sin embargo para la perspectiva del feedback todos los involucrados compartirán la responsabilidad por los problemas que genere un sistema. 

Existen dos tipos de feedback:

• De refuerzo.- Motores de crecimiento
• De equilibrio.- Meta concisa y específica

Refuerzo

En los procesos reforzadores un cambio pequeños se alimenta de sí mismo y todo movimiento es amplificado produciendo as movimiento en la misma dirección; cada acto crece como una bola de nieve. En este tipo de feedback existen los círculos viciosos los que empiezan mal y terminan mal pero al mismo tiempo existen los círculos virtuosos los cuales se refuerzan en las direcciones deseadas generando una espiral reforzadora.

Aún existan estos círculos no siempre se verán como casos aislados puesto que si bien algo puede comenzar de forma virtuosa puede terminar como viciosa. Para esta área se tiene conocimiento de un rizo reforzador el cual es el crecimiento acelerado o deterioro acelerado que puede presentarse en diversas situaciones apareciendo por sorpresa en muchas de ellas.  

Equilibrio

Se le conoce también como un sistema compensador en el cual se busca una estabilidad donde si nos agrada la meta del sistema se logrará una felicidad pero de caso contrario cualquier esfuerzo para cambiarlo será frustrado hasta que se pueda realizar un cambio en la meta establecida. En este proceso el elemento crucial para su funcionamiento se ajusta gradualmente buscando un nivel deseado. La planificación crea procesos compensadores de largo plazo.

Los rizos compensadores son mas difíciles de ver que los reforzadores anteriores puesto que a menudo da la impresión de que nada está sucediendo al rededor de este; opera manteniendo el status quo. Mientras se tenga una meta en la cual no se reconozca la función del rizo compensador esta estará dirigida al fracaso

Demoras

Si bien este apartado no está conformado dentro del feedback anterior si tiene relación en el mismo el cual se resumirá a continuación. Las demoras pueden inducirnos a grandes yerros o bien, a tener un efecto positivo si estas son reconocidas. Para lograr un punto de apalancamiento importante en un sistema se deben minimizar las demoras en un sistema. El peligro de las demoras es que en su mayoria pasan desprevenidas generando inestabilidad y colapso. El hecho de no identificar las demoras puede derivar en excesos de decisiones. A nuestro al rededor estamos siempre presentes del efecto demora el cual si bien no notamos como tal siempre está allí alterado para bien o para mal alguna circunstancia del momento.Cuanto mas agresiva sea la conducta para lograre un fin, más se demorará esta apra surtir efecto.

"La acción agresiva a nudo genera lo contrario de lo que se busca generando inestabilidad y oscilación en lugar de llevarnos con rapidez a la meta"

La perspectiva sistémica enfatiza el largo plazo y es por ello que las demoras y los rizos realimentadores son importantes y los compensadores no tanto.

Estas ultimas tres constituyen a los ladrillos de los arquetipos sistémicos, es decir, estructuras mas complejas que se repiten una y otra vez en la vida personal y laboral.

Capítulo 7

La clave del pensamiento sistémico es la palanca, es decir, encontrar un punto donde tanto actos como modificaciones de estructuras conduzcan a mejoras significativas y duraderas. Los mejores esfuerzos no vienen de esfuerzos a gran escala sino de actos pequeños y bien focalizados. El bajo apalancamiento se concentra en los síntomas donde la tensión es mayor y solo se alivian los síntomas más sin embargo tratar de mejorar situaciones a corto plazo empeoran lo demás a largo plazo.

De forma resumida la problemática de la empresa WonderTech fue dela siguiente manera y en forma de viñeta se expresa de esta manera:

• ·         Crecimiento meteórico de la compañía
• ·         Ventas duplicadas anualmente
• ·         Declinación de ventas al final del tercer año
• ·         Ventas en nivel crítico al cuarto año
• ·         Acciones pertinentes que hacen que las ventas vuelvan a elevarse
• ·         Negligencia de la alta dirección
• ·         Plazos de entrega alargados exageradamente
• ·         Clientes insatisfechos
• ·         Crecimiento de ventas a modo de borbotones (montaña rusa)
• ·         Desarrollo modesto
• ·         Introducción de mejorar dudosas
• ·         Muerte de la empresa

Este capítulo gira en torno al desempleo, crecimiento y fallecimiento de la empresa WonderTech explicando que el arquetipo sistémico manejado dentro de la empresa es conocido como crecimiento y subinversión siendo entonces un sistema un poco más complejo y que, opera cada vez que una empresa limita su propio crecimiento a causa de las subinversiones. 

Una subinversión significa construir menos capacidad de la necesaria para satisfacer la demanda creciente y se reconoce a la estructura decrecimiento y subinversión cuando una empresa no logra alcanzar su crecimiento potencial a pesar de que todos trabajan con empeño; se sabe que la tensión financiera dificulta o imposibilita la inversión agresiva, pero la tensión  financiera de hoy se origina en la subinversión de ayer. Una inversión puede significar un aumento o mejora de la capacidad física adiestramiento del personal, mejora de los procesos laborales o mejora de las estructuras organizacionales. Una demanda reducida elimina los síntomas de una demanda insatisfecha, misma que reduce los recursos financieros para invertir en una mayor capacidad. WonderTech sufrió una declinación en el área de participación en el marcado y la rentabilidad.

Lo complicado y a la vez preciso del arte sistémico es el hecho de ser capaz de reconocer estructuras sutiles de complejidad creciente. La esencia de dominar este pensamiento radica y crece en el punto de ver patrones donde ajenos solo notan hechos y fuerzas para reaccionar.

Ver el bosque además de los arboles es un problema que aqueja a todas las empresas.